Controladoria para as organizações

O ambiente empresarial faz com que as organizações necessitem de auxílio no planejamento e controle (KANITZ, 1976), e o crescimento das organizações também amplia a necessidade de controles (BEUREN; GOMES; LUZ, 2012).

Neste sentido, a controladoria orienta e avalia o planejamento das organizações, elaborando orçamentos, estabelecendo padrões de controle (CHING, 2006), implementando um sistema integrado de informações operacionais e financeiras para, a partir de demonstrações geradas e baseadas em uma estrutura sólida de controles internos, suprir os gestores com informações para tomada de decisão (GARCIA, 2010).

A controladoria dentro de uma organização proporciona uma vantagem competitiva, possibilitando o desenvolvimento da cultura do planejamento, do controle e valoriza o uso da informação nas decisões. 

Referências

BEUREN, Ilse Maria; GOMES, Ely do Carmo Oliveira; DA LUZ, Rodrigo Marciano. Motivações para implantar a área organizacional de controladoria em grandes empresas. Gestão & Regionalidade (Online), v. 28, n. 82, 2012.
CHING, Hong Yuh. A influência da controladoria estratégica no desempenho e criação de valor da empresa. In: XXX ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD. Anais... Salvador: Anpad, 2006.
GARCIA, Alexandre Sanches. Introdução à controladoria: instrumentos básicos de controle de gestão das empresas. São Paulo: Atlas, 2010. 
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de caso. São Paulo: Pioneira, 1976.

Plano de Negócios

O Plano de Negócios é um instrumento utilizado no planejamento dos empreendedores para gestão. A seguir, são apresentadas algumas referências para estudo do tema:

DOLABELA, F. O segredo de Luísa: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Sextante, 2008.

DORNELAS, J. C. A. et al. Planos de negócios que dão certo: um guia para pequenas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios. Disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>. Acesso em: 10 mar. 2016.

LENZI, F. C. A nova geração de empreendedores: guia para elaboração de um plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2009.

NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: teoria geral. Barueri: Manole, 2011.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2011. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 11 mar. 2016.

SEBRAE/MG. Software Plano de Negócio 3.0. Disponível em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/software/software-plano-de-negocio-30>. Acesso em: 10 mar. 2016.

THE U.S. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION (SBA). Create Your Business Plan. Washington DC. Disponível em: <http://www.sba.gov/category/navigation-structure/starting-managing-business/starting-business/writing-business-plan>. Acesso em: 11 abr. 2014. SBA, 2014.

Motivação empreendedora

Basicamente, a decisão inicial de empreender ocorre de duas formas:

• Empreender por necessidade: sem melhores opções de emprego, o empreendedor decide abrir um negócio a fim de gerar renda para si e suas famílias;
• Empreender por oportunidade: o empreendedor identifica uma chance de negócio e decide empreender apesar de existir outras alternativas de emprego e renda.

Referência

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil. Curitiba: Ibqp, 2014. Disponível em: <http://www.ibqp.org.br/upload/tiny_mce/Download/Empreendedorismo_no_Brasil_-_GEM_Global_Entrepreneurship_Monitor_2014.pdf>. Acesso em: 14 set. 2015.

Ambidestridade

Texto elaborado e apresentado por Flavio Mangili Ferreira na disciplina Redes de Inovação do Mestrado em Engenharia de Produção da FEB/Unesp.


Ambidestridade

Inovação Tecnológica

Segundo Tironi e Cruz (2008), a inovação pode ocorrer de duas formas:

• Inovação radical: inovação que, baseada em uma novidade tecnológica ou mercadológica, leva à criação de um novo mercado, podendo (ou não) acarretar a descontinuidade (disruption) do mercado existente.


• Inovação incremental: a inovação que incorpora melhoramentos (características técnicas, utilizações, custos) a produtos e processos preexistentes.

Raisch e Birkinshaw (2008) afirmam que a inovação incremental representa pequenas adaptações de produtos existentes a conceitos empresariais e a inovação radical refere-se, fundamentalmente, a uma mudança de conceito dos produtos existentes ou completamente novos. Tushman e Smith (2002) apud Raisch e Birkinshaw (2008) descrevem inovação incremental como aplicável e inovação radical como explorativa.

Referências

Raisch, S.; Birkinshaw, J. Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management 34. 2008.
Tironi, L.F.; Cruz, B. de O. Inovação incremental ou radical: há motivos para diferenciar? Uma abordagem com dados da pintec. IPEA. Rio de Janeiro, 2008.
Tushman, M. L., Smith, W. K. Organizational technology. In J. Baum (Ed.), Companion to organization: pp. 386-414. Malden, MA: Blackwell. 2002.

Empreendedores

Empreendedores, Intra-empreendedores e Empreendedores Sociais

A expressão empreendedor lembra o empresário, principalmente os sócios das microempresas e empresas de pequeno porte, mas também encontramos pessoas empreendedoras que não são sócios de empresas.

Segundo o GEM Brasil (Global Entrepreneurship Monitor), o empreendedor é o criador e proprietário de um negócio que gera oportunidade de emprego e riquezas para a sociedade.

O Intra-empreendedorismo é uma forma de dotar os funcionários de empowerment (compartilhamento de responsabilidade) – que também pode ser definida ao contrário, ou seja, dos funcionários tomarem para si a responsabilidade – para desenvolver e implementar novos produtos, serviços ou processos – o que normalmente acaba acontecendo numa fração do tempo ou do custo tradicionais, pelo simples fato de ter se transformado numa atribuição coletiva. Fomentar o Empreendedorismo Corporativo é despertar nos funcionários e colaboradores o poder (e a habilidade) de inovar de forma estruturada, contínua e eficaz. Definição do IBIE - Instituto Brasileiro de Inovação e Empreendedorismo.

O empreendedor social, definido pela Ashoka Empreendedores Sociais, é uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática; que sabe como ultrapassar obstáculos para criar mudanças sociais significativas e sistêmicas. Possui uma proposta verdadeiramente inovadora, já com resultados de impacto social positivo na região onde atua, e demonstra estratégias concretas para disseminação dessa idéia nacional e/ou internacionalmente.

Perfil Empreendedor

1. Comprometimento, determinação e perseverança
2. Foco em resultados
3. Orientado para a oportunidade
4. Iniciativa e responsabilidade
5. Capacidade de resolução de problemas
6. Capacidade de rápido aprendizado
7. Controle, equilíbrio interno
8. Tolerância à ambigüidade (riscos, incertezas)
9. Percepção de riscos
10. Integridade e responsabilidade
11. Tolerância a falhas
12. Motivado
13. Criatividade e inovação
14. Visionário
15. Auto-confiança e otimismo
16. Independência
17. Desenvolvimento de equipes

Fonte: KURATKO e HODGETTS. Entreprenuership: Theory, Process and Practice. 6. ed. 2004.

Gestão de Serviços na Pequena Empresa

Monografia apresentada ao Programa de Pós-graduação Lato Sensu em Administração, em nível de Especialização, no Centro de Pós-Graduação da Instituição Toledo de Ensino para obtenção do Título de Especialista em Gestão Empresarial sob a orientação do Prof. Dr. Valdeir Rejanildo Vidrik. Pesquisa realizada por Flavio Mangili FERREIRA, Leandro Luís MANGILI e Lia Fernanda SOFFNER.

GESTÃO DE SERVIÇOS NA PEQUENA EMPRESA